Как мы нашли причины падения трафика и построили комплексную стратегию продвижения для региональной retail-сети

На связи digital-агентство borevich.agency°.

Мы создаем цифровые решения с фокусом на маркетинговую экспертизу и современный дизайн, а ещё ценим качественное взаимодействие между заказчиком и агентством, потому что экспертиза без этого ничего не стоит.

Входим в топ-200 B2B-разработчиков по версии Рейтинга Рунета за 2025 год. Делимся экспертизой на программах MBA и DBA, участвуем в образовательных проектах банков ВТБ и Уралсиб.

Этот кейс будет полезен брендам, у которых маркетинг формально работает, но бизнес-результат перестает устраивать.
Особенно если вы сталкиваетесь с похожей ситуацией:

• реклама приводит заказы, но стоимость привлечения становится слишком высокой;
• маркетплейс дает оборот, но снижает управляемость и маржинальность;
• собственный сайт проигрывает маркетплейсу по удобству;
• продукт обладает высокой ценностью, но в digital-каналах воспринимается как обычный товар;
• бренд хочет уйти от зависимости от performance и построить более устойчивую модель роста;
• есть потенциал premium, B2B или персонализированных заказов, но он не упакован в понятную систему продаж.

Клиент — российский бренд ремесленных аксессуаров с сильным производственным и культурным наследием. В основе продукта — ручная работа, традиционная техника, локальный визуальный код и высокая доля мастерства в каждом изделии.

До стратегического проекта мы уже работали с клиентом как performance-подрядчик: вели рекламные кампании и регулярно отслеживали эффективность продвижения. Со временем клиент столкнулся с тем, что реклама перестала приносить ожидаемый оборот, а стоимость заказа стала слишком высокой относительно среднего чека.

На сайте медианный чек составлял около 7 000 ₽, при этом средний CPO по году был около 2 200 ₽. То есть стоимость привлечения заказа доходила примерно до 31% от медианного чека.

В такой экономике дальнейшее масштабирование performance не решало проблему. Оно могло привести больше трафика, но не отвечало на главный вопрос: почему бизнес не получает нужную отдачу от каналов, продукта и клиентского пути.

Поэтому вместо того, чтобы просто пересобрать рекламные кампании, мы перешли на уровень маркетингового консалтинга: начали искать, где именно ломается модель роста.

На первый взгляд задача выглядела как performance-проблема: реклама не дает нужный объем продаж.

Но диагностика показала, что проблема глубже. Она находилась на стыке экономики, каналов, позиционирования и клиентского опыта.

Ключевые симптомы:

• маркетплейс давал оборот, но снижал управляемость и потенциально забирал маржу;
• сайт не имел отдельной роли и конкурировал с маркетплейсом в заведомо слабой позиции;
• стоимость привлечения на сайте была слишком высокой относительно медианного чека;
• продукт обладал культурной и ручной ценностью, но в digital-коммуникации часто воспринимался как декоративный аксессуар или сувенир;
• покупательский путь не был выстроен под дорогую, осознанную и требующую доверия покупку.

На момент анализа сайт приносил около 1,5 млн ₽ суммы заказов, маркетплейс — около 2 млн ₽. При этом сумма заказов на маркетплейсе не отражала чистую экономику: в ней не были учтены невыкупы, возвраты, комиссии, логистика, хранение и внутренняя реклама.

Получалась типичная ловушка: маркетплейс выглядел как канал роста, но мог усиливать зависимость от внешней платформы и снижать контроль над маржинальностью.

Проблема была не в том, что сайт «плохо продавал».

Проблема была в том, что сайт и маркетплейс предлагали покупателю похожий продукт с похожей ценностью, но маркетплейс выигрывал по удобству.

Если цена, ассортимент и смысл покупки одинаковые, покупатель выбирает более привычный и быстрый сценарий. Поэтому задача состояла не в том, чтобы просто вернуть трафик на сайт, а в том, чтобы дать сайту отдельную стратегическую роль.

Сайт должен был стать не дублем маркетплейса, а пространством бренда, истории, premium-предложения, персонализации и прямой коммуникации с клиентом.

Чтобы не строить стратегию только на ощущениях, мы собрали несколько исследовательских контуров: экономика, каналы, premium-аудитория, конкурентные ориентиры и клиентский путь.

1. Анализ performance-экономики

Мы использовали накопленные данные по рекламным кампаниям, ДРР и стоимости заказа. Это позволило увидеть, что проблема не сводится к отдельным объявлениям, ставкам или креативам.

Ключевой сигнал: CPO около 2 200 ₽ при медианном чеке сайта около 7 000 ₽. Для бренда с ручным производством и дополнительными операционными затратами такая стоимость привлечения ограничивала возможность масштабирования без изменения модели продаж.

2. Анализ роли каналов

Мы сравнили роли сайта и маркетплейса в текущей модели продаж.
Задача была не просто посмотреть, где больше заказов, а понять:

• какой канал дает оборот;
• какой канал может давать маржу;
• где бренд контролирует клиентский опыт;
• где теряет прямой контакт с покупателем;
• какие товары должны продаваться в каждом канале;
• где возникает каннибализация.

3. Кабинетное исследование premium-покупателя

Отдельно мы провели кабинетное исследование поведения premium-клиентов и логики покупки в смежных категориях: fashion, accessories, beauty, jewelry, high-end gifting и premium retail.

Мы изучали не только прямых конкурентов, а более широкий контекст:

• как premium-бренды работают с наследием и культурным кодом;
• почему покупатель готов платить за редкость и ручную работу;
• какую роль играет сайт в дорогой покупке;
• какие этапы проходит клиент до покупки;
• как работают персонализация, консультант, офлайн-контакт и private-заказ;
• как бренды создают ощущение статуса без прямой ценовой конкуренции.

В качестве ориентиров рассматривались premium-бренды и дома с сильным культурным кодом, где покупка строится вокруг статуса, истории, эстетики и опыта владения.

4. Анализ российского digital-контекста

Так как продукт продавался на российском рынке, мы отдельно учитывали локальную специфику: какие площадки участвуют в изучении бренда, где клиент проверяет доверие, почему поиск не всегда является первым этапом пути и какую роль играют социальная среда, контент, рекомендации и личный контакт.

Этот блок был важен, потому что для premium-покупки путь редко выглядит как «увидел рекламу → перешел на сайт → купил». Чаще клиент сначала сталкивается с брендом в знакомой или статусной среде, потом проверяет его в digital, затем подтверждает ценность через личный контакт и только после этого принимает решение.

5. Синтез CJM

На основе исследования мы собрали клиентский путь для premium-покупателя: от первого касания до индивидуального заказа или покупки.

Мы не раскрываем всю карту в кейсе, потому что это была часть стратегической работы для клиента. Но именно CJM стала основой для решений по сайту, контенту, каналам и будущему clienteling.

CJM по сценариям покупки
Чтобы понять клиентский опыт глубже, мы построили CJM для нескольких сценариев:

• покупатель живет рядом;
• покупатель работает рядом;
• покупатель интересуется ключевой категорией ассортимента;
• покупатель приехал в регион на отдых.

Карта клиентского пути показала, что в продвижении нужно работать не только с рекламным охватом, но и с тремя зонами влияния:

• узнаваемость бренда в локальной географии;
• заметность входной группы;
• лояльность постоянных покупателей.

Это позволило перейти от задачи «дать больше рекламы» к задаче «создать систему постоянных касаний с покупателем».

Хотим поделиться несколькими выводами, которые легли в основу стратегии.

1. В premium-сегменте сайт не всегда закрывает сделку, но почти всегда участвует в проверке ценности

Для дорогой покупки сайт работает не только как интернет-магазин. Он должен объяснять, почему продукт стоит своих денег: через историю, качество, ручную работу, ограниченность, визуальный код и доверие к бренду.

Поэтому сайту нельзя оставаться просто каталогом товаров. Он должен стать пространством, где клиент проверяет право бренда на высокий чек.

2. Для ремесленного продукта ценность рождается не из функции, а из смысла

Покупатель premium-сегмента платит не только за аксессуар. Он платит за редкость, вкус, историю, культурную принадлежность, персональный выбор и ощущение обладания вещью, которую невозможно полностью повторить.

Это изменило рамку позиционирования: продукт нужно было выводить из категории «сувенир» и переводить в категорию premium-объекта с культурным кодом.

3. Маркетплейс и сайт не должны продавать одно и то же одинаковым способом

Если во всех каналах одинаковый ассортимент, одинаковая цена и одинаковое объяснение ценности, сайт проигрывает маркетплейсу по удобству.

Поэтому каналы должны выполнять разные роли: маркетплейс — охват и контролируемый оборот, сайт — бренд, маржа, эксклюзив, персонализация и прямой контакт с клиентом.

По итогам диагностики мы предложили не точечный рекламный план, а новую модель роста.

Она строилась вокруг трех направлений:

1) Развести роли каналов.

Маркетплейс не исключается из модели, но перестает быть главным центром роста. Его роль — охват и контролируемый оборот. Сайт становится центром бренда, premium-предложения, персонализации и заявок.

2) Переупаковать продукт.

Бренд уходит из логики сувенира и декоративного аксессуара в логику культурного объекта: ручная работа, наследие, редкость, история, статусный подарок и персональный опыт.

3) Снизить зависимость от performance.

Реклама остается частью системы, но не единственным источником продаж. Новая стратегия должна опираться на контент, PR, CRM, B2B, клиентский путь и прямую работу с ценностью продукта.

Мы предложили разделить каналы не по принципу «где больше продаж», а по их стратегической роли.

Для маркетплейса мы предложили пересчитать unit-экономику по SKU, пересмотреть позиции с низкой маржинальностью, сформировать отдельную линейку и постепенно снижать зависимость от маркетплейса как основного источника роста.

Для сайта — разработать новую структуру, в которой он становится не просто интернет-магазином, а полноценным брендовым и коммерческим активом.

Главная стратегическая идея проекта — вывести продукт из сувенирной логики и перенести его в поле premium-наследия.

Мы предложили сменить рамку восприятия:

Было: аксессуар, подарок, сувенир, изделие с декоративным элементом.
Стало: premium-объект с культурным кодом, ручной работой, историей, ограниченностью и персональным значением.

В основу позиционирования легли четыре принципа.

Продукт как символ, а не просто аксессуар.
Покупка должна строиться не вокруг утилитарной функции, а вокруг смысла: что этот предмет говорит о владельце, какой вкус демонстрирует, какую культурную ассоциацию несет.

Уникальность как источник ценности.
Ручная работа, малая серия, невозможность полного повторения и ограниченность должны быть не второстепенными деталями, а частью ценностного предложения.

Культурный код как отличие от массового fashion.
Бренд не должен конкурировать с массовыми аксессуарами только по дизайну или цене. Его отличие — в ремесле, традиции, локальной глубине и современном прочтении наследия.

Соавторство как premium-опыт.
Для заказов с более высоким средним чеком важен сценарий участия клиента: выбор мотива, деталей, настроения, подарочного повода или истории будущего изделия. Так продукт становится не просто покупкой, а персональным опытом обладания.

Мы не предлагали полностью отказаться от performance. Но его роль должна была измениться.

Реклама могла поддерживать спрос, но не могла одна объяснить цену, редкость и культурную ценность продукта. Поэтому новая коммуникационная стратегия строилась вокруг контента, PR, CRM и прямой работы с клиентом.

Контент

Контент должен был раскрывать то, что не видно в карточке товара:

• процесс ручной работы;
• истории мастеров;
• происхождение орнаментов и мотивов;
• смыслы коллекций;
• подарочные сценарии;
• культурный контекст;
• ограниченность производства;
• современное прочтение традиции.

PR и культурные лидеры мнений

Для premium-продукта важен контекст появления. Поэтому продвижение должно строиться не только через рекламные объявления, но и через медиа, культурные поводы, коллаборации, рекомендации и лидеров мнений с подходящим символическим капиталом.

CRM и clienteling

На момент стратегии у клиента не было выстроенной CRM-логики: заказы в основном отслеживались через 1С. Поэтому CRM и clienteling были обозначены как следующий важный слой развития.

Мы зафиксировали необходимость перейти от учета заказов к системе отношений с клиентами: прогрев, персональные предложения, повторные касания, сопровождение заказов с высоким средним чеком, подарочные поводы и возвращение клиента после покупки.

B2B-направление

Отдельным направлением стала B2B-модель: корпоративные подарки, юбилейные коллекции, персонализированные изделия и спецсерии для компаний, которым важен статусный подарок с культурным кодом.

Это направление рассматривалось как потенциально более маржинальное, потому что позволяет работать с более высоким средним чеком, предзаказами, кастомизацией и меньшей зависимостью от performance.

На выходе клиент получил не рекламную кампанию, а стратегическую модель роста.

В проект вошли:

• готовая стратегия продвижения;
• прототип и новая карта сайта;
• коммуникационная стратегия;
• кабинетное исследование поведения premium-клиентов и premium-брендов;
• новая логика позиционирования;
• разделение ролей сайта, маркетплейса и B2B-направления;
• рекомендации по пересмотру SKU и ассортиментной логики;
• 6-месячный roadmap внедрения;
• целевая KPI-модель.

На момент описания кейса стратегия уже начала переходить во внедрение: клиент запустил разработку нового сайта, начал пересмотр SKU и продолжил кабинетное исследование рынка премиальных аксессуаров.

Поскольку проект был стратегическим, мы не выдаем целевые показатели за уже достигнутый результат. Это ориентиры, которые были заложены для дальнейшего внедрения стратегии.