В эпоху постправды, когда рекламе никто не верит, самый надежный канал коммуникации — это живые люди. Особенно если они работают в твоей компании. Оксана Мустафина, директор Центра по работе с брендом-работодателя Билайн, рассказала, как из сотрудников колл-центра сделать амбассадоров, сэкономить 5 миллионов рублей на контенте и почему дети сотрудников — это новая золотая жила для бизнеса.

Я перешла в Билайн ровно год назад, в марте 25-го. До этого я 6,5 лет проработала в «Сибуре». За что компании большое спасибо, но это был совсем другой опыт. B2B, промышленность — специфичная отрасль, где многое нельзя, не вовремя, непонятно. Я сделала для себя сильный трансформационный переход, как мне казалось, в неизвестные и страшные B2C и телеком. Все непонятно, как это будет.

Но сейчас, спустя год, хочется сказать: все круто, даже круче, чем можно было представить. В B2C- компании тебе доступно гораздо больше инструментов для работы с клиентами — и в бренде, и в продукте. Ты близок к клиенту, клиент тебя хорошо знает. Когда я теперь говорю, где работаю, параллельно с профессиональными вопросами получаю кучу вопросов по продукту: где сим-карту подключить, как телефон повыгоднее продать или купить.

Это новый опыт общения с кандидатом. Тебя каждый раз преломляют через призму и клиента, и потенциального работодателя. Иногда мне даже нужно сверяться с человеком: «Ты сейчас работу рассматриваешь и со мной как с HR-ом говоришь? Или хочешь про продукт рассказать?» И на фоне этого многое можно сделать. Много того, что раньше было просто недоступно. Когда ты много-много копишь профессиональный опыт, который не можешь применить из-за объективных ограничений, а в твоей записной книжке — миллион идей, которые хотел бы реализовать. И вот ты их наконец можешь реализовать.

В Билайн есть розница — того, чего не существует в B2B. Огромный сегмент, занимающий 30−40% бизнеса, — это люди, которые часто меняют работу, ситуативно бегают по рынку, очень молодые, импульсивные. Такой срез капризного кандидата. И вот эту их энергию хотелось куда-то использовать.

Мы подумали: чего бы не сделать их амбассадорами? Может, он работает три месяца, но он энергичный, бойкий, ему есть что сказать. Он всегда знает, чего ему не хватает, всегда открыт дать обратную связь. Мы объявили конкурс, выделился пул из 50−60 человек, которые захотели. Мы в них вложились — обучили блогингу, ораторскому мастерству. Через 3 месяца посмотрели, кто чего дает.

Цифры такие: за 7 месяцев амбассадоры контакт-центра создали 750 постов. Мы сэкономили 5 миллионов рублей на услугах агентств, которые ведут соцсети и генерируют контент. 5 миллионов просто прилипло за счет того, что мы дали людям возможность говорить о том, где они работают. Подготовленным людям, конечно. Тем, кто научился смотреть в камеру, красиво говорить, формулировать мысли.

Помимо сэкономленных денег, это очень подрастило доверие. К нам стали приходить люди, чуть больше погруженные в корпоративную культуру. Они верят тому, что снято, потому что люди снимают с реальных рабочих мест. За некоторыми амбассадорами следят уже как за звездами. Мне одна девушка в комментариях написала под постом, где парень раскладывает про свое рабочее место: «О, а это же вы, Иван, у которого недавно родился ребенок?» Иван удивился: «А как вы это узнали?» А они смотрят его жену, которая тоже работает в контакт-центре и тоже амбассадор. Девочки сопоставили и поняли, что это пара, и у них недавно родился ребенок. Забавно, что в маленьких средах амбассадоры становятся источниками получения информации.

У нас с продуктовым маркетингом плотная связка. Когда мы говорим про Билайн, неважно, работают там или нет, одно к другому прилипает. Оказали мы человеку плохие услуги по собеседованию — на третий день не приняли, а он ожидал, что его на второй уже генеральный встретит. Все, это сразу сделало его выбор: «Мама, сим-карту не подключай, входи в Мегафон». Или наоборот: ему нравится качество связи, в его глухомане в Волгоградской области ловит только Билайн, и он такой: «Да нормальная вообще компания. Маш, если тебя будут звать на собеседование — ходи».

Когда мы выводим людей на внешний контур и публикуем их контент в соцсетях, он же не только про работу говорит. Видно, как человек выглядит, что у него в офисе происходит, как с ним рядом общаются. Иногда это контент из офиса продаж — человек оказывает консультацию, ему звонят, а он добивает шуткой про то, как он работает. Это прямая связка.

У нас есть негласные договоренности с маркетингом: мы соблюдаем их правила, продуктовые атрибуты. Мы стараемся в транслируемых месседжах подсвечивать ценности, важные для них. Билайн сейчас про «настоящесть» — про то, что мы здесь каждый день живем обычную жизнь, и связь — неотъемлемый атрибут этой жизни. Глобально мы стоим на одних константах, ценности у нас одинаковые.

Знаешь, в корпоративном мире сегодня очень забавно выглядят компании, когда мы отучились говорить на «вы», а на больших компаниях вот эта культура горизонтальных отношений поощряется. Есть компании, которые это поддерживают, и ты уже очень сильно удивляешься, когда внутри одного отдела кто-то с кем-то разговаривается на «вы». И здесь точно такая же история — хочется просто быть адекватной реальности и смотреть на этот мир.

В культуре Билайн есть несколько сильных констант. Например, до 30% сотрудников набираются через бесплатную рефералку. Для тех, кто не в HR, скажу: 30% — это очень большие цифры. Человек сам рекомендует родственника, коллегу, друга и не берет за это деньги. Компания говорит: «Чувак, мы платим, подай через форму, тебе вернется 20 тысяч». А он: «Да не надо, компания классная, возьмите хорошего человека».

И еще история про возвращение. Люди возвращаются бумерангом — до четырех раз. Через пять лет, через три, через десять. Ушел, посмотрел, что еще есть на рынке, и все равно идет обратно: «Мне здесь нравилось, культура соответствовала моим ценностям и ожиданиям».

Мы стараемся эти константы транслировать. И маркетинг просим к себе забирать. История про настоящесть сейчас сквозит в рекламных роликах. Я недавно телевизор посмотрела — там как раз был новый ролик, в котором эта настоящесть максимально ярко подсвечена.

Кто-то может сказать: «Мой банк с госучастием не позволит выкидывать контент в реальном времени в ВК». И будет прав. Но у бренд-сообществ есть и другая грань.

Вот берёт банк себе амбассадорскую программу. Сотрудник банка приезжает в село, фермеру давать трактор в лизинг. Они обсуждают, сотрудник выглядит представительным, надёжным, в их диалоге звучит что-то про стабильность, про долгие отношения, руку пожали — основы основ. И тогда очень правильная отсылка к продукту, который банк оказывает: услуги не провалятся, всё защищено, застраховано. Это транслируется через конкретный контент от сотрудника.

В «Сибуре», где я работала до этого, было то же самое — куча ограничений безопасности. Но мы качали экспертность: учили людей ярче показывать свою экспертизу на конференциях, на очных митапах, через встречи и локальные сообщества. Их амбассадорство просто выбирает другую форму. Бренд-сообщество — это не только диджитал. Тысячелетие человечества без диджитала жило, и ничего не вымерло.

Как синхронизировать голоса амбассадоров, чтобы они говорили об одном, но очень по-разному? Мы две недели назад свозили наших амбассадоров из колл-центров («Голоса поколений») и амбассадоров-инженеров — матерых мужиков, которые кабеля прокладывают, коммутаторы настраивают, вообще на другом языке разговаривают. Мы собрали их вместе и повезли в Ярославль, в распределительный центр — огромный комплекс, где суперкомпьютеры и все мощности, которые держат связь в ЦФО. Стратегический объект, на который просто так не попасть.

Они два дня смотрели на сердце бизнеса, обменивались мнениями. И приехали восторженные. Одна половина увидела другую. Раньше они друг друга обесценивали: «Что там эти телефоны сидят? Вот мы, инженеры!» Или наоборот: «Я сейчас как отвечу, как услугу окажу, зависит от того, какую оценку всему бизнесу поставят, а ваши инженерные — потом». Но увидев друг друга, они поняли: Билайн — это про все сразу. И первая линия важна, и подкапотные ребята важны.

Теперь столько кросс-функциональных проектов рождается! За две недели наштормили подкастов, каждый стал прокачиваться в ту тему, которую раньше не использовал. Те, кто не говорил, захотели говорить. Те, кто говорил, но не экспертно, захотели стать экспертами. Формат зашел. Это не стоило безумных денег, а выхлоп — на ближайшие полгода. Люди посмотрели шире на картинку, увидели то, что раньше было недоступно. Про что работа? Зачем ты на работу ходишь и что ты производишь? Вдохновение, креативные идеи — нам, как HR-бренду, только собирай ягодки и неси в рынок.

Если человек пришел с горящими глазами, идеей, ему нравится продукт или комьюнити — с чего вдруг он должен превратиться в костного ретранслятора? Скорее, они хотят взломать наши методички, расширить их, дать больше воздуха и жизни.

Но люди разные. У них бывает иногда плохое настроение, ножка болит — и из-за этого может что-то пойти не так. Могут быть внутренние конфликты внутри компании, которые выходят в публичное поле. И если он вдруг начнет говорить неискренне, люди не будут верить. Мы быстро это увидим и распрощаемся. Механизмы вывода из сообщества есть: оставаясь в компании, ты просто перестаешь звучать. Перестанем использовать твой контент. Не верю, что можно продолжать генерить, если душа уже не горит.

Нет ограничений — есть рекомендации. У нас есть темы и фокусы, через которые мы хотим, чтобы бренд упоминался. Продуктовые истории, технологичность решений, молодежность. Мы просим показать «комфортное место работы» — и у каждого оно свое. Кто-то снимет про чай-кофе и плюшки с девочками, кто-то — про удобное кресло, кто-то — про работу из дома. Нам круто, что каждый покажет по-своему, и в сети это найдет свой отклик. Кому нужно работать из дома — увидит это, кому нужны плюшки — увидит, кому нужен раздельный сбор мусора — увидит.

Есть темы, которые мы не обсуждаем: политика, религия — здесь вообще нет вопросов. Самые большие риски — в спорных темах, трендах, которые даже нельзя описать в гайдах. Будущее непредсказуемо. Но это можно зафиксировать как риск инструмента: некоторые стандарты действительно нельзя написать.

Чем больше ты загоняешь людей в регламенты и рамки, тем больше убиваешь их креатив. А когда ты делаешь ставку на то, что человек адекватен, и доверяешь ему, — он сам себе лучший цензор, чем все твои регламенты. «Меня уважают, ценят мои знания, чего же я буду всякую фигню говорить? От меня ждут многого».

Больше всего наши амбассадоры любят рилсы. Они стали качать себя как блогеры в личных каналах — серии 700 подписчиков, но это видно, как человек обучился. Пока у нас есть каналы про работу в Билайн. И большой Билайн (про бизнес, серьезные дядьки, про ПМФ и ЦИПРы) иногда репостит. И вдруг там залетают наши девчонки или мальчишки с тем, что с работы показали. Это сразу большой буст подписчиков и внимания. Совсем другая аудитория: «Ничего себе! Пятничный кофеек с девчонками? Пойду посмотрю».

А в оффлайне — мероприятия. Контакт-центр, розница — онлайн-носители, они молодые, там живут. А инженеры, айтишники — это экспертиза: на Хабр написать, на конференции выступить, на митапчик сходить. Там важно, как человек выглядит, как себя держит, что и как говорит.

Мы смотрим на их личные каналы, и они это знают. Договоренность такая: ты можешь вести свой канал, но если он вдруг резко разойдется с нашими ценностями — например, начнешь публично хейтить, — нам не по пути. Уголовный кодекс — понятно, но есть серая зона. Если каждое второе сообщение — страдание об ушедшей любви или потерянном платочке, это странная история. Один раз пиарщик может такую коммуникацию реализовать как забавный кейс, но в целом — рисков больше, чем возможностей.

У нас есть история про growth hacking. Новая стратегия с 25-го года — про предпринимательский подход, свободу экспериментов, быстрые тесты. Бизнес сказал: надо так бежать. Мы, как HR, посмотрели на оценки вовлеченности и поняли: бежать-то надо, но люди к этому не готовы. Скажи всем «стали предпринимателями» — они офигеют.

Мы собрали заявки. Из 26 тысяч человек получили 230 заявок — немного. Среда к этому не готова. Но мы не отчаялись. Взяли 20−30 человек, отвезли в Сочи, сделали выездной лагерь для взрослых (варкейшн). Работа не отменялась, но были модули по образованию — как тестировать гипотезы, как рождать новое. И все прелести: горы, походы, спорт. Люди пожили две недели, приехали — начало расти комьюнити.

Сейчас там 900 человек. На 26 тысяч — немного. Но 900 человек — это агенты влияния, руководители и небезразличные люди. Проекты, которые родились в этом сообществе, сэкономили 530 миллионов рублей с лета прошлого года по январь-февраль. Безумные деньги — просто на инициативе людей, которых мы когда-то сорганизовали.

А теперь возвращаясь к метрикам. У нас, конечно, не такие эффектные цифры, как 530 миллионов. 5 миллионов, про которые я тебе говорила в начале, — это не 530. Но это всё равно деньги, которые я могла бы потратить на содержание соцсетей, а потрачу на что-то другое. Какой-то новый проект в HR, который могла бы не сделать.

Мы меряем удержание. Когда амбассадор становится активным, люди на него смотрят — в конкретном контакт-центре снижается текучка. Повышается процент адаптации: люди, приходящие на интервью, уже чуть больше знают культуру из того, что транслировали амбассадоры. Сокращается текучка в первые три месяца — разрыв между ожиданием и реальностью.

Ну и есть всякие публикации, охваты. Публикация на Хабре дала нам какое-то количество откликов. Выступили на мероприятии — 5000 человек тебя послушало. Это влияние на определённую аудиторию. Но самые базовые метрики — это количество произведённого контента и сэкономленные деньги. Ресурсы, которые мы могли потратить, но не потратили.

Мы работаем с ушедшими сотрудниками — Alumni Club. У нас большой процент возвращения, и для нас они доноры на закрытие вакансий. Хорошая реферальная программа. Если мы хорошо расстались, человек ушел, но осталось хорошее мнение, он может и сам вернуться, и кого-то порекомендовать. Для них мы делаем продуктовые истории, возможность первыми что-то узнать или попробовать. Они — наша тестовая группа.

Мы пытаемся делать амбассадоров из студентов — вузы, внешние программы. Но это малоуправляемая аудитория: «хочу мерч, хочу экскурсию, хочу стажировку». Получил — и успокоился.

А вот сообщество детей сотрудников — это настоящая находка. Дети 7−12 лет приходили в офис вместе с командой продуктового маркетинга. Создавали новые продукты, тестировали существующую линейку. Им дали планшеты с симками Билайн, предложили выбрать наполнение пакета услуг. Они лепили из пластилина, рисовали красками. Одна девочка слепила «Ушко» — аналог Алисы, только своя. Они становятся амбассадорами: пойдут завтра в класс или сад рассказывать, что лепили.

А дети 14−18 лет — это уже стажировка. 14-летний подросток с улицы — волнительная аудитория. Сегодня работает, через два дня устал и убежал. А ноутбук корпоративный ты ему выдал. Дети сотрудников — побезопаснее. У них тут мама или папа работают, не сбегут. Мы позвали их в реальные бизнес-команды: IT, HR, юристы, маркетинг. Они тестировали процессы глазами молодежи. Семь инициатив после стажировки нанимающие взяли в бэклог: «Это прикольно, надо сделать». Где-то в продажах, где-то в процессе оформления. Очевидные вещи, которые и так были известны, но когда тебе говорит это покупатель завтрашнего дня — «Черт, это уже нельзя не делать!» — это звучит ярче, чем когда коллеги ходят вокруг задачи и говорят «надо сделать, но не делаем».

Они честно дают обратную связь, современным сленгом — кринж, норм. Выдают суперконцентрированный комок обратной связи. Коллега в 40 лет так не скажет. Классное комьюнити, всем рекомендую. И косвенно это влияет на вовлеченность самих родителей — сотрудников компании.

Кстати, важный инсайт. Дети 14−18 лет — у них нет социального капитала. Они мало дружат. К 14 годам у них еще нет большого количества друзей. Когда мы их объединили в чатик, они продолжили дружить. Живой чат, который я никак не модерирую, — они ходят в кино, интересуются, кто куда поступает. Абсолютно чужие дети, родители которых в компании не дружили, нашли комьюнити, где могли обмениваться тем, что им важно. Я еще и социальную функцию выполняю.

Шире смотрите, кто еще может быть вашим амбассадором. Не только сотрудники. Их дети — это грань, которую я открыла в прошлом году, и теперь не хочется с нее слазить.

Я никого не ограничиваю. Наверное, всем можно использовать бренд-сообщества. Просто где-то нужно больше управлять, где-то меньше. Свободных самоуправляемых сообществ, как я описала, не всем нужно и не всем подойдет. Где-то это должна быть очень управляемая комьюнити с четкими задачами. Это будет меньше доверия, но если компания и так сильно зарегулирована, то хоть какой-то сотрудник, реальный, пробиваемый — это уже плюс. Видно, что он живет обычную человеческую жизнь, не отдален от меня. Такой же человек, как я, работает в этой компании. Все равно мне эта компания приоткроется.

С точки зрения HR-задач бренд-сообщества подходят всем. А с точки зрения продуктовых сообществ — мы нащупали нишу. Компаниям вроде тех, что сегодня прозвучали, точно стоит этим воспользоваться. Кэшбэки, программы лояльности — это же тоже поддержка комьюнити-амбассадоров бренда. По большому счету, все уже есть. Но я бы посмотрела шире, кто может быть амбассадором. Не только сотрудники, но и, например, их дети. Потому что это быстро конвертируется в удовлетворенность их родителей, которые приносят мне бизнес-результаты.