Времена больших бюджетов, когда деньги давали и не спрашивали за результат, давно прошли. Маркетинг сегодня — это защита каждого рубля, поиск точек роста и умение сохранять клиентскую базу в борьбе с экосистемами. Василий Большаков, вице-президент по маркетингу, бренду и клиентскому опыту БКС, рассказал, от чего отказались в медиамиксе, почему ИИ пока не геймченджер, а клиентоцентричность — не про сервис, а про выживание бизнеса.

Я работаю в компании БКС, а вообще у меня достаточно большой маркетинговый трек в разных индустриях — финансовой, ритейле, e-commerce, телекоме. В финансовой области у меня, собственно, второй приход в БКС. До этого работал в группе ВТБ, запускал «Летобанк», который трансформировался в "Почта банк". Плюс опыт в компаниях «М.Видео», «Эльдорадо»,  «Мегафон»,  МТС.

Мой стержень — это маркетинг, ориентированный на клиента, маркетинг, который дает импакт на бизнес, находит точки роста и помогает бизнесу расти и развиваться. Сейчас в БКС мой ключевой фокус — в непростые макроэкономические времена думать, как развивать инвестиционную сферу, работать с текущей клиентской базой, привлекать новых клиентов, развивать бренд и выстраивать маркетинговую стратегию на длинную перспективу.

Я бы говорил про три ключевых направления.

Первое — фокус на эффективность. Он всегда был, но сейчас сверхактуален. Времена больших бюджетов, когда деньги давали в маркетинг и не спрашивали за результат, давно прошли. Эффективность — наше всё. Мы должны понимать, как мы растим клиентскую базу, растим выручку за счёт инвестиций от маркетинга. Какой инструмент наиболее эффективен, какой даёт наибольший импакт, какая стоимость привлечённого клиента. За это нам приходится максимально отвечать.

Второе — искусственный интеллект. У многих ощущение FOMO, ощущение уходящего поезда. Всё быстро меняется, хочется за всем поспеть. Важно не впадать в истерию, а понимать, где ИИ реально даёт результат. На примере нашего бизнеса мы видим три элемента: генерация контента, аналитика и агентская сторона. Например, речевая аналитика: из общения клиента с консультантом мы получаем инсайты, которые потом используем в CRM-коммуникации. Плюс агенты, которые могут заменять рутинные операции — настройку кампаний, простой кодинг. Мы стремимся обосновывать кейсы через сокращение персонала, что возвращает к пункту первому — повышению эффективности.

Третье — люди. Рынок снова стал рынком соискателя, но дефицит кадров как был, так и есть. Рецепты стандартные: выращивать собственных специалистов, вкладываться в их образование, возвращаться к пункту про ИИ. Все три направления связаны. Их оркестрирование сегодня позволяет делать маркетинг лучше.

У нас в БКС есть особенность: мы сконцентрированы на высокодоходной аудитории — с фондированием от двух миллионов рублей. Это не аудитория телевидения, её нужно искать.

Что работает, а что нет? Нужно считать каждый конкретный кейс и использовать инструменты, которые посчитать можно. Поэтому выбор падает на диджитал-составляющую. Мы в прошлом году легко отказались от традиционного телека — ушли в цифровой медиамикс и не пожалели. Увидели быстрый рост брендовых показателей буквально за квартал.

Мы сконцентрировались на онлайне. Это Smart TV, традиционные OLV-баннеры с возможностью таргетинга на целевую аудиторию, закупка данных. Все кампании запускаем с фокусом на аналитику: отслеживаем либо доведение до формы заявки, либо оставление заявки. Это верх воронки, лид, с которым дальше работаем конверсионными инструментами.

С традиционными офлайн-медиа продолжаем некоторые эксперименты. Видим, что радио хорошо работает для финансовой сферы — по нашей эконометрике оно отрабатывает неплохо. В телеке остались на каналах, связанных с экономикой, бизнесом и инвестициями. В печати тоже представлены там, где можно найти традиционную высокодоходную аудиторию. Но мы ни в коем случае не делаем ставку на эти каналы. Весь микс строится от онлайна, дальше добираем.

Нам нужен большой экран для создания имиджевого восприятия, поэтому экспериментируем со Smart TV. Уйти только в экран смартфона — неправильно.

Внедрение ИИ должно отталкиваться от бизнес-кейса, от затратно-доходной стороны. Есть два триггера: потенциальное сокращение персонала (осязаемое — от 10 до 30%) либо рост эффективности (тоже до 30%). Только тогда это становится бизнес-кейсом.

Для меня ИИ в маркетинге — в двух базовых плоскостях. Это контент (с правильным подходом к промптингу) и аналитика (при правильной стыковке ИИ и сырых данных). И там, и там можно получить большую эффективность.

Следующая часть — агентская. Здесь нужно думать глубже, возможно, заменять людей. Там, где есть простая техническая работа или большое количество сырых данных, к которым можно прибить агента. Например, речевая аналитика: у вас много сотрудников, много сырых данных из общения с клиентами. ИИ берёт эти инсайты, и вы настраиваете CRM.

Или техническая часть: внутри маркетинга находится CRM с тысячами кампаний. Подбор аудитории, сообщений, временных параметров, триггеров — это хорошо делает человек, но ещё лучше делает агент по определённым правилам. У нас сейчас 18 тысяч микросегментов клиентов. Здесь прямое применение ИИ.

Важно всё измерить в деньгах — сроках внедрения, эффектах. И тогда получится не просто генерировать картинки в Midjourney, а улучшать процессы.

Пока ИИ не стал даже полноценным пунктом «оптимизация» — мы только в начале пути. А вот геймченджером он уже стал в IT-разработке: вайб-кодинг убивает многие профессии. В маркетинге пока не так.

Если говорить про молодых специалистов, они совсем не лояльны к компаниям. Гибкие в переключении, не стремятся долго работать в одной компании. Для них важны нематериальные блага — удалёнка, качество коллектива, офиса. С такими кадрами надо думать, как их привлекать и удерживать. Это отдельный челлендж.

Со старшим, руководящим составом контекст прежний: рынок тяжёлый, но найти правильных людей тоже тяжело. Нужно привлекать интересными проектами и задачами.

Про обучение: в индустрии маркетинга мало что происходит глобально нового. Мероприятия, конференции — всё достаточно стандартно. Я бы не назвал прорывных историй, которые сильно драйвили бы рынок.

Бренд важен, бренд даёт реальный импакт на бизнес-показатели. Бренд нужно периодически обновлять, исходя из стратегии бизнеса, позиционирования, видения, где ты хочешь быть через 5−10 лет.

Проблема в том, что часто ребрендингом называют смену логотипа с синего на светло-синий. Это не так. Ключевое — понимание потребностей аудитории. Что сделает твой бренд уникальным, дифференцирующим, привлекательным для аудитории? Эти смыслы нужно закладывать в ребрендинг.

Пример из моей прошлой работы — «М.Видео». Компания 30 лет не меняла логотип, он напоминал пиво «Жигулёвское». Мы разработали новое позиционирование: «Главный эксперт по технике». Смысл в том, что мы сфокусированы на технике, мы лучший уникальный игрок, эксперт. В отличие от маркетплейсов — можно доверять, проверенный товар, качественный от мировых брендов. Фокус сделали на букву «М», развивали дополнительные бренды в экосистеме. Поменялась визуальная идентика, шрифты, чуть-чуть поменяли красный цвет. Всё заиграло общими красками в новых тачпоинтах — сайте, приложении, рекламе. Но это всё шло от того, кем мы хотели стать.

Мне интересно, куда идёт Wildberries с их набором бизнесов, индустрий, стран. Они интересны и как площадка, которая позволяет брендам малого и среднего бизнеса формироваться — из понятия «селлер» становиться известным брендом.

Традиционный FMCG-сектор — там всегда была жизнь, она продолжается.

Интересно смотреть за банками: Сбер, Т-Банк, ВТБ и «Альфа» — хорошие, правильные конкуренты с широким инструментарием, продуктовой линейкой, планом активностей. Кто-то умеет считать деньги, кто-то заливает деньгами всё вокруг. Это четыре состоявшихся игрока, равных в банкинге современной России.

Из новых — «Золотое яблоко». Уникальный кейс создания клиентского опыта от мобильного приложения до магазина и полки. Они сильно дизайнят всю индустрию бьюти-ритейла в России и продолжают это делать. Ни у кого не получается так же. Их фокус на бренд, на дизайн, на маркетинг. Всё сделано красиво, удобно, исходя из понимания аудитории. У них нет желания просто «купить, купить, купить» — есть понимание важности клиентского опыта. Поэтому они убивают всех конкурентов, у которых просто полки с товарами. Они заморачиваются, как выглядят продавцы, как выглядит процесс получения товара, какая лояльность, освещение. Всё это создаёт уникальный клиентский опыт и дифференцирует.

Важно не что ты покупаешь, а как ты покупаешь. И это ведёт к большей маржинальности.

Ещё — «Азбука вкуса». Тоже приятный клиентский опыт и хороший ассортимент на стыке онлайна и оффлайна. Качественное приложение, качественный офлайн. Они смогли создать бренд, за который потребители платят рублём. Lime и «Лемана ПРО» тоже молодцы, но у них другое преимущество, другие точки дифференциации.

Я своему CEO часто говорю: самый главный актив бизнеса — это клиентская база. А владельцем клиентской базы является директор по маркетингу. Он отвечает за её размер и за удовлетворённость (CSI, NPS).

В текущих экономических реалиях очень важно сохранять и пытаться наращивать клиентскую базу. Если у бизнеса будет клиентская база, бизнес будет существовать и развиваться. Дальше уже можно придумывать, как базу лучше монетизировать, но базово нужно понимать, кто твой клиент.

В «М.Видео» мы всеми силами сохраняли клиентскую базу в борьбе с маркетплейсами. В БКС то же самое — надо сохранять базу в борьбе с четырьмя финансовыми экосистемами. Думайте про клиента, думайте от клиента. Вы — самый главный адвокат и голос клиента внутри компании. Это ваша роль как маркетолога.

У меня в компании сейчас маркетинг и клиентский опыт объединены, в «М.Видео» был маркетинг и цифровой клиентский опыт — не зря эти функции находятся рядом. Клиентские пути, источники роста дифференциации — всё это находится в маркетинге и является точкой роста бизнеса.