Маркетинг приводит клиентов. А CX делает так, чтобы они не пожалели, вернулись и рассказали об этом другим. Но как внедрить клиентский опыт в бизнесе, где средний чек не тянет на премиум-сервис, а конкуренты — маркетплейсы с их скоростью логистики? Мы поговорили с Юлией Агальцовой, CEO «Техники здоровья» и сооснователем бренда обуви Comfers, о том, почему клиентский опыт — это стратегический выбор, как перестать копировать чужие рассылки и зачем замыкать контур обратной связи.

Я занималась практически всем, чем можно, от копирайтинга до стратегии. Базовое образование — связи с общественностью, потом добавила финансовый менеджмент. Опыт набрала в банковской сфере, в корпорате. Со временем поняла, что корпоративная жизнь — не мое.

Стала экспериментировать: работала в креативных парах, изучала стратегию, много общалась с ребятами из BBDO, со Славой — в период, когда был тот самый расцвет. И поняла: я креативный человек, но не настолько, как креативные ребята. Я чуть-чуть креативнее среднестатистического. И всё время искала себя.

В итоге поняла, что я, наверное, стратег. И интересно мне заниматься не чем-то узким, а большими проектами, системами, бизнесом в целом. Поэтому в 2019 году возглавила семейный бизнес — «Технику здоровья». Это сеть порядка 25 магазинов, есть онлайн-направление, маркетплейсы.

Мы поняли, что модель простой дистрибуции — не предел мечтаний. Нужно как-то бороться с большими игроками и при этом с небольшими бюджетами вести избалованных клиентов. Тогда я и ударилась в тему Customer Experience. Задумалась: чем, кроме классного выстраивания опыта, можно удерживать клиентов в долгосрочной перспективе?

Я стала сертифицированным специалистом — таких в России очень мало. Пошла учиться, чтобы понять, как перестраивать команду управления на всех уровнях, как смотреть на бизнес с точки зрения клиента. А в целом у меня дети, спорт, обучение.

На русском это прямой перевод — клиентский опыт. Определений много, и сервис — это очень узкая часть того, что называется клиентским опытом. Для меня CX — это построение пути клиента для долгосрочных отношений.

В широком смысле: маркетинг и реклама приводят клиентов, а CX делает так, чтобы клиент не пожалел, что пришел, вернулся еще раз и рассказал об этом другим. Тот самый путь, который часто рисуют в виде карты клиентского пути (CJM), — он про это. Ты не покупаешь внимание, а превращаешь реальный опыт человека, который тебе платит, в доверие.

Внедрение CX — это не про одно действие. Это про стратегический выбор бизнеса. Потому что происходит оно в долгую и касается трех основных этапов взаимодействия с клиентом: до того, как он пришел (там много маркетинга и рекламы, и не факт, что обещанное подтвердится в реальности); во время взаимодействия (платформа, продукт, вкус йогурта — что угодно); и после.

У нас часто внимание уделяют именно тому, что происходит во время. Оценивают удовлетворенность разными пунктами. Но страдает постпокупочная часть — когда клиентов вспоминают только когда снова хотят собрать с них деньги.

То есть нужно понимать: это в длинную, это касается нескольких этапов, это часть стратегии. Ты потратишь время на внедрение на каждом этапе — и с маркетинговыми коммуникациями, и со стандартами внутри, и с тем, что происходит после. А часто это изменение бизнес-процессов.
Для внедрения понадобятся бизнес-процессы и метрики. В CX очень много метрик на разных этапах. Самый частый — оценка удовлетворенности, которую высылают и просят оценить этап по пятибалльной шкале. На постпокупках — NPS, где просят рассказать о готовности рекомендовать.

И если это стратегическое решение, ты меняешь систему, тебе потребуется изменение корпоративной культуры. И на каждом из этих направлений ты будешь использовать специальные термины и способы.

Маркетинг чаще всего использует CJM: точки касания, боли, решаем, измеряем. На этом обычно ограничиваются те, кто по-продвинутей начинает изучать UX, качественные исследования. Но это все кусками. Очень редко кто собирает полноценную стратегию построения клиентского опыта. Даже в крупных корпорациях часто приходится доказывать эффективность, придумывать метрики для разных подразделений, чтобы показать, как это влияет на долгосрочный путь.

Все, что ты сказал про консервативный бизнес, e-com, товары, которые продаются в миллионе мест, конкуренцию по цене, — это мои мысли на начало 2021 года. Послековидный год, когда уже очень много поменялось в опыте клиентов, маркетплейсы сильно бустанули. А ты не можешь с ними соревноваться по логистике, скорости, куче других вещей.

При этом есть еще корпоративные клиенты, которые круто вложились в визуальную часть. Ты приходишь в другие магазины и понимаешь: хочется быть в такой же атмосфере, как в офисе банка или телекома. Но бюджеты у нас не сопоставимы ни с маркетплейсами, ни с крупными корпорациями.

Именно эта мысль меня и посетила: ребята, а что же нам делать? Я пошла учиться. Наткнулась на то, что в России есть небольшая группа людей, которые (к сожалению или к счастью, снова западный опыт) приносят в Россию и строят те самые клиентские пути, разбираются с клиентоцентричностью.

Я решила переупаковать нашу компанию из обычной торговли в клиентоцентричную консультационную модель. То, что обычно не принято делать в ритейле. Это можно делать и делали на больших чеках: когда ты покупаешь дорогую машину или квартиру, там это уже было принято.

А как это применить на компанию со средним чеком? Это был вызов. Я пошла учиться, чтобы понять: как, кого привлекать для консалтинга, внедрения, обучения команды. В одиночку это нереально.

Самая большая сложность была в том, что онлайн можно оцифровать, а офлайн — очень мало. Как натянуть глобус на сову? Как изменить стандарты, переучить людей по-другому относиться к привычному, не просто выдавать товар, а начинать работать с проблемой человека?

Мы компания не федерального масштаба, и в командах часто было: «Ой, я вижу, что кто-то большой так делает, и мы так делаем». Даже маркетологи: «Все так делают, мы так делаем». Рассылки по четвергам — ну, все надеются, что это подготовка к пятнице и выходным. Но вы же 28-й человек в этих смс-рассылочках. Все делают акции — и мы делаем акции.

У меня была внутренняя задача: как делать так, чтобы это было действительно про отношения с клиентами, а не просто повторение чужого опыта. Кардинальным изменением для нас стало то, как мы полностью перестроили коммуникации с базой постоянных клиентов.

Сейчас это уже многие делают, но пять лет назад — немногие. Раньше базу использовали для напоминания о себе: рекламные активности, сезонные поздравления, дни рождения. Мы поняли, что в нашей сфере (да и в любой применимо) нужно по-другому. Мы запретили себе рекламные рассылки. Никаких. И перестроили триггерные цепочки так, чтобы они соответствовали реальному опыту клиента.

Вот ты сломал ногу. Как обычно выглядит путь? Ты попадаешь в лечебное учреждение. У врача очень мало времени, с каждым годом оно сокращается. Врач быстро что-то сделал, минимально проконсультировал. Люди выходят с непониманием: что дальше делать? Сколько носить? Можно ли снять?

Мы выясняли это в ходе качественных исследований. Опрашивали клиентов, как у них проходят этапы до, во время и после покупки. Ты начинаешь искать, даже не понимая, что тебе нужно. Тебе часто говорят: «Ну, какой-то ортез фиксации». Ты его гуглишь, смотришь, подойдет — не подойдет, где купить. Допустим, ты решил не экспериментировать с онлайном и попал в офлайн.

Мы тебе помогли подобрать, сняли мерки, научили. И мы сделали это частью нормы. Продавец понимал: если раньше он просто отдавал товар, то теперь мы увеличили время консультации. Если в продуктовом магазине задача — чтобы человек быстрее ушел, то здесь, так как это физически про него, он не понимает, что будет дальше, у него уровень вовлеченности выше. И надо использовать это время.

Ты прав: есть продукты, которые используются разово. Например, ты не планируешь ломать ногу снова. У нас есть сегментация, и действительно есть так называемые одноразовые клиенты. Это внутреннее, нельзя так говорить в публичном поле, но такое существует.

Приходилось даже менять стандарты: «до свидания, рады вас видеть» и так далее. Не дай бог, сказать это человеку, который пришел за костылями. Мы формулировку прощания меняли.
Есть категория мужчин, которые травмировались — аварии, случайности. К сожалению, природно больше заложено в женщину заботиться о себе. Женщина, даже если травмировалась, у нее есть родители, дети, внуки. Она, покупая что-то одноразовое, уже является рекомендателем и часто покупателем для всех остальных.

Тебя с костылями мы бы не стали беспокоить — это нелогично по клиентскому пути. Учитываем, что это единоразовая история, и нет смысла тратить маркетинговый бюджет. Это был бы выброс денег.

Ты очень точно подметил про женское влияние. В мужском нижнем белье, в костюмном бизнесе — те же истории. Мама выпускнику, невеста жениху, жена мужу. И у нас так же: проблема условно у тебя, но покупает это жена.

И это самое важное — выяснить, кто покупатель, а кто получает опыт. Потому что маркетологи часто делают портреты по возрасту, доходу, профессии. Хорошо, если еще описали какую-то персону. Но по факту у нас есть, например, «мужчина с запиской» (сейчас — с смской). Ему жена написала, что сделать. Он приходит: «Мне ничего не надо, я ничего не знаю». Ему даже в программе лояльности зарегистрироваться — квест, потому что он вникать не хочет.

Сегментация должна быть неноминальной. Только благодаря наблюдению. В клиентском опыте очень важно физическое наблюдение, не то, что мы придумали в офисе. Кабинетный CJM — это самое стрёмное, что может быть. А у нас именно так работают маркетологи: нарисовали красивую карту стикерами, три тренинга провели, и дальше по этой карте что-то делают. А потом получают от ребят на земле: «Ребята, вы что там нафантазировали?»

Важным этапом внедрения у нас было физическое наблюдение разными отделами. Мы и в качественных исследованиях, опросах привлекали команду, помимо аутсорсингового агентства, чтобы они ловили инсайты. Для стороннего агентства они могут быть непонятны, а ты их знаешь, потому что сталкиваешься с деталями бизнеса.

Твоя задача — понять, где происходит максимальный разрыв, а потом — какой уровень сервиса в этой точке и какую цель ты вообще ставишь. Потому что частая ошибка — перепрыгивают в завышенный сервис там, где это не нужно.

Насколько точно ты декомпозируешь все точки касания? Где-то человеческий фактор, где-то IVR-меню записывают так, что «здрасте» — и ты висишь 34 секунды, а человек уже на четвертой начинает материться. Зато у тебя красивое IVR-меню. Это уже момент отказа.

Мы должны, с одной стороны, понимать свой продукт, а с другой — понять, какие точки касания реально влияют на эмоции людей. Где они создают негатив, где нейтральны, где позитив. То, что позитивно, — уже в представлении клиента уровень выше среднего сервиса.

На каждой точке касания нужно понимать проблемы клиента и его эмоции. Если это не фиксируется, а мы думаем только в контексте своих бизнес-процессов, связку не построишь. И когда ты начинаешь анализировать, ты в любом случае возвращаешься в поля, разговариваешь с клиентами. Надо объективизировать: из 10 человек хотя бы 8 это испытывает, а не так, что ты одного словил и начал менять бизнес-процессы на фоне этой обратной связи.

Особенно в оффлайне: человек работает с людьми и запоминает последнюю обратную связь, а часто еще и негативную. И ты начинаешь строить бизнес-процессы на основе нестатистических данных. Время, деньги, все такое.

В CX есть важное понятие: замыкайте контур обратной связи. Все компании здорово просят отзывы, оценки. Клиенты первое время даже делились обратной связью. Но что дальше? Клиент ничего не получает от обратной связи. То, что ты через три года улучшил сайт, через три месяца переучил продавца, на меня лично никак не повлияло. Я не понимаю, зачем мне дальше продолжать тебе давать эту обратную связь. Зачем мне каждый раз в приложении кликать звездочку? Я не вижу смысла. А когда это делает каждый второй, меня просто начинает тошнить.

Мы, например, посмотрели на геосервисы (для оффлайна это важно). Поняли: в нашей команде очень быстро реагируют на негативные отзывы, пытаются решить проблему. Но почему-то стандартизированно отвечают на позитивные, а иногда даже не отвечали.

И ребята, у которых я училась, сказали: представьте, человека настолько впечатлило что-то в вашем бизнесе, что он выделил время, чтобы рассказать об этом. А вы даже не поддержали эту инициативу добрым индивидуальным ответом, просто «спасибо за отзыв». У меня глаза открылись. Негативщиков прёт на эмоциях, они готовы легко всем рассказать. А позитивное — это спецусилие, потому что для нас часто позитивное — «так и должно быть». Но есть те, кто потратил на это время. У нас даже появился специальный сегмент таких людей — готовых тратить время, чтобы рассказать другим. Это не «приведи друга за 500 рублей», это реально вовлеченный клиент, который точно порекомендует и вернется.

Даже если ты накосячил, ты должен сказать клиенту, что изменил. У нас это правило выработано. Если мы получаем что-то, где надо улучшить бизнес-процессы, этот момент стоит. Что-то решаем быстро, что-то — нет, но потом информируем клиента, что мы это сделали. У территориальных управляющих это заложено в стандартах.

Мы настолько начали мерить, что даже сервисный продукт сменили, чтобы фиксировать больше. Потому что все равно какую-то часть нужно оцифровывать. Даже когда мы стартап делали, уже понимая, что не будем внедрять интеграционные решения, мы все равно на каких-то Яндекс. Гугл формах проводили опросы. Нестандартные, не просто «оцените».

Я за рациональный подход. Мерять температуру по больнице — отстой. Это то, что делают большие компании: «У нас уровень NPS вырос на столько-то процентных пунктов». Если они ничего не делают после этого с бизнес-процессами, смысла в этом показателе нет. Особенно если сфера закрыта и не с кем сравнить. Зачем тебе NPS? Работа ради работы.

У нас был такой показатель — NPS. По десятибалльной шкале оцените, насколько вы готовы рекомендовать. Формулировка конкретная. Но для нас LTV (пожизненная ценность клиента), подтвержденная деньгами, гораздо более показательная, чем просто готовность рекомендовать. Написать можно что угодно.

Нужен ли NPS? Вопрос открытый. Это тоже ресурсы, время, обработка информации. На определенном масштабе может быть даже не нужно.

А есть другой показатель — оценка удовлетворенности по пятибалльной шкале. Он нужен, когда ты можешь измерить конкретный этап: тебя проконсультировали, позвонили. Не всё взаимодействие с компанией в целом, а этап, на который ты можешь повлиять.

В стартапе (бренд обуви Comfers) ответственность за клиентский опыт не закреплена за одним человеком. У нас нет подразделения. Каждый должен думать о клиентском опыте. Внедрять эту культуру с самого начала.

У нас были еженедельные, сейчас раз в две недели встречи: какая обратная связь от клиентов, что можем изменить в бизнес-процессах. Мы проговариваем, принимаем решение или исследуем дальше — не единичное ли мнение. И на этих встречах и менеджер визуального контента, и тот, кто занимается SMM и видит комментарии, и тот, кто работает с продажами и возвратами. Ответственность — на всех.

На старте это сделать достаточно просто, потому что это стратегическое решение, построение культуры и операционных процессов. Мы строим их так, чтобы информация собиралась. У нас даже внедрен агент, который консультирует. При определенных вопросах или словах он должен остановиться и переключить на менеджера, чтобы нам упала обратная связь, мы её забрали и обсудили.

Когда нас мало, это легко строить. Но в стартапе, кроме этого, мы осознанно подошли к продукту. У нас бэкграунд в здоровье, и мы понимаем, что с людьми случается разное с ногами: вены, косточки, деформации, как это влияет на осанку, колени, поясницу. Создавая продукт, мы понимали, к чему приводит неправильная обувь. Мы на уровне продукта выбрали стратегию: никогда не идти против здоровых ног.

Я всем говорю: посмотрите на свою стопу — она расширяется к пальцам. Но вся обувь сужается. Это делают потому, что визуально красивее, продать легче. Никто не думает, что будет с твоими ногами в 50−60 лет. А мы, понимая клиентский опыт в бизнесе по здоровью, перенесли это на стадию продукта. Клиентский опыт зашит в ДНК нашего продукта.

Мы понимали, что не можем всех держать в штате. Фотографы, видеооператоры — их нужно привлекать по запросу. Как решить разрыв в культуре?

Мы пошли через стандартизацию. У нас есть бренд-стори, разработанная на основе опросов: как мы коммуницируем, почему мы образовываем людей. В моде это не принято — там продают «красоту». А мы, с одной стороны, про моду, с другой — будем образовывать. Это часть нашей коммуникационной стратегии. Всё прописано, дается агентствам, учитывается в сценариях контента.

Члены нашей команды (визуальный редактор, редактор) верифицируют это. Мы на стадии найма подрядчика понимаем, разделяет он ценности или он «художник, я так вижу». Если не готов, он может быть сколько угодно классным, но не подходит под нашу стратегию.

Но когда мы разрабатывали эту бренд-стори, у меня возник вопрос: «Я все понимаю, сама могу на любой комментарий идеально по нашей стратегии ответить, а как мне других-то учить этому?» Я спросила у девушки, которая работала с международными проектами Nike. Она была креативным директором известного агентства. И она меня успокоила: «Слушай, даже с Nike это процесс научения. Просто прими, что он всегда будет».

Как только я эту мысль приняла, я перестала ждать, что новый подрядчик или новый сотрудник начнет идеально соответствовать нашим стандартам со второго дня. Теперь я и своих ребят учу: всегда есть адаптационный период, если поменялся человек или подрядчик. Не надо на второй день пушить, чморить за то, что он вдруг не соответствует, хотя раньше тут были молодцы. Мы же, когда нанимаем в штат, у человека есть адаптационный период. Мы тратим силы, время, внимание, чтобы его докрутить до нужного уровня и наладить взаимодействие. С подрядчиками то же самое. Главное — не нервничать, это естественный процесс.

Если очень кратко:

1. Сформулируй цель. Для чего, зачем? Если цели нет, ты занимаешься копипастом чужого опыта. Это лишние траты денег. Цель может быть разной: прорыв по новым клиентам или удержание старых. От цели зависит, какие инструменты ты будешь использовать и как приоритизировать действия.
2. Научись строить сюжет. Нужны точки касания, понимание проблем клиентов на разных этапах (даже когда они еще не стали клиентами), понимание эмоций, понимание, какие бизнес-процессы в этих точках западают. Не надо делать портянку, которую рисуют 4 месяца. Бери большую цель, декомпозируй на то, что можешь сделать сейчас, на что есть деньги и люди. Если хочешь поменять конкретный этап — его и «запиливай». Карты в три прокрутки экрана никому не нужны, они только на вебинарах красиво смотрятся.
3. Вноси изменения по этапам. Всегда: наблюдение, фиксация (в онлайне многое можно фиксировать), обратная связь и замыкание ее контура, изменение бизнес-процессов, метрики, по которым ты измеряешь движение.
4. Все это должно вести к финансовому результату. Вопрос в перспективе и в том, что ты считаешь количественным результатом. Возвращаемость клиента — классный результат для крутого клиентского опыта. Рекомендации — возможно, но не на первом месте.

Вот пять простых шагов.

В условиях, когда растущих рынков не так много и нужно расти на стагнирующих или падающих, работа с клиентским опытом — точно не бесполезное действие. Если всё растет, какой там CX? Продукту нужно думать, как больше производить, как чаще появляться на полках. Но когда ты на рынке, который не растет или падает, работа с такими инструментами дает реальное конкурентное преимущество. Не выдуманная ересь на баннере, а то, что действительно важно для клиента и ценно в его картине мира.